Det er veldig lett å finne noen som mener at strategiutvikling er bare tøys. Særlig i akademia kan det se ut til at det er god tilgang på satire om ledelsens evne til å si noe fornuftig om virksomhetens mål og fremtidige utviklingsbehov.
Likevel er de fleste ansatte heldigvis opptatt av hva som skal skje med arbeidsplassen sin, og anser nok at vi selv kan påvirke retningen og farten i endringene som skjer. Noen ønsker nok at det ikke skal være noen endringer i det hele tatt, men det virker som det minst sannsynlige alternativet for vår sektor.
Den enkeltes mulighet til å komme til orde, uttrykke seg i kollegiale sammenhenger ved lunsjbordet eller avdelingsmøter, skrive innlegg i lokal- eller høgskoleavisa – og ikke minst – stille seg selv til disposisjon til valg for avdelingsstyrer, som rektor eller til å representere de ansatte i høgskolestyret, må sies å være vel på høyde med de fleste andre typer organisasjoner. Dessuten, våre vitenskapelig ansatte disponerer 25-45% av egen arbeidstid til dels helt fritt til forsknings- og utviklingsarbeid. For flertallet av de resterende timene i uka, er vanligvis den ansatte helt og holdent selv premissgiver og leverandør av innhold og kvalitet, f.eks. for undervisningen.
Dermed kan det se ut som om strategier ikke trengs, og i alle fall at daglig ledelse eller styret har begrenset innflytelse? Kanskje, hvis alle var enige om alt til enhver tid. Men slik er det ikke. Ledelsen ved høgskolen kan tilrettelegge for sterkere strategisk påvirkning av institusjonens utvikling hvis den kan tilrettelegge for, tydeliggjøre og samordne de mulighetene og ønskene som medarbeiderne ved høgskolen selv fremmer.
Ledelsen ved HiMolde ønsker i størst mulig grad å bruke de møteplassene vi allerede har gjennom hele året og særlig utenom styremøtene, til å drøfte viktige spørsmål med de ansatte, dvs i fagledermøter, bilateralt med dekanene eller utvalgslederne, og i allmøter når det er mest produktivt. Ikke minst er vi avhengige av at hver enkelt avdeling selv har sine fellesmøter, avdelingsstyremøter og kvalitetsteam, der viktige spørsmål drøftes og det gjennom vedtak, eller konsensus tas ut en retning som skal styre fremtidig utvikling. Ingen virksomheter eller bedrifter anser vel at styret er mest velegnet til å formulere en strategi «top down» på et tilstrekkelig detaljert eller operasjonaliserbart nivå til at den blir interessant? I en organisasjon som vår ville den uansett i så fall mangle legitimitet, om den ikke var forankret i avdelingene.
Det betyr ikke at rektor, direktør og hvert enkelt styremedlem, eller dekanene, ikke har tydelige tanker og planer for Høgskolen i Molde. Nå ønsker vi å sette søkelyset på særlig viktig spørsmål, og bruke et planlagt personalseminar som en katalysator for en sterk strategiprosess som forhåpentligvis munner ut i klare anbefalinger til svar på dem.
De fleste av disse spørsmålene har vært diskutert jevnlig det siste året i ledermøtene og avdelingsstyrene, men en åpen diskusjon som leder til en klargjøring og prioriteringer, og dermed konsensus eller en angivelse av retning der mindretallet forhåpentligvis slutter opp om flertallets ønsker, om mulig, vil være nyttig for oss som institusjon. Det skal ikke være slik at den som roper høyest, bestemmer mest.
Høgskolestyret skal oppsummere denne diskusjonen og konkludere i sin strategisamling når den kommer den 30. august. Derfor er det viktig at innspillene fra alle ansatte nå får en forankring og en form som gjør at de kan presenteres samlet for styret. Der innspillene er urealistiske eller motsetningsfylte, eller ikke i tråd med departementets styringssignaler eller omgivelsenes forventninger, må styret foreta en grundigere avveiing, enn om de er i tråd med disse. Når oppsummeringen fra styremøtet foreligger, reflekterer den styrets strategi og dermed institusjonens.
Ett av spørsmålene som vi vet de ansatte er opptatt av er om vi skal vokse og få flere studenter, og i så fall hvor, med hvilken fart og profil. Det er også i den forbindelse et viktig tema hvordan vi skal unngå at veksten kommer i kompromiss med kvalitet. Dette henger også sammen med om vi eventuelt må utvikle flere og mer generelle eller klassiske studieprogrammer – eller om vi skal heve kvaliteten og forsterke aktiviteten som bygger på de regionale fortrinnene og eksisterende særpreg. Disse diskusjonene er stort sett ikke så veldig kompliserte på et overordnet nivå eller som en avstandsbetraktning fra lunsjbordene, men blir til gjengjeld veldig fort blir tilspisset når vi snakker om konkrete emner eller studieprogrammer. Det er det ikke så lett for styret å gjøre noe med. Slik virksomheten vår er organisert i dag, er det avdelingene som fremmer de aller fleste forslagene om nye emner og studieprogrammer.
Det ser ut til å være lettere å få mange studenter til generelle emner på bachelornivå, enn på høy spesialisering senere i utdanningsløpet. Finansieringsmodellen for høyere utdanning tilsier at studiepoengsproduksjonen, og ikke forskningen vår, er avgjørende for finansieringen. Mindre enn 2% av bevilgningene til sektoren omfordeles på bakgrunn av publikasjons statistikken. Antallet studenter vi utdanner gir oss 85% og øker i takt med kapasiteten. Vi kan fremdeles velge å prioriterer meritterende akademisk arbeid fremfor undervisning, men da med færre ansatte dersom det fører til færre (fornøyde) studenter.
Høgskolestyret beslutter ikke om enkeltansatte ved HiMolde skal skrive artikler eller undervise. Derimot er det slik at om en engasjerende strategiprosess konkluderer med at vi skal strekke oss etter en profil som er tydelig i den ene eller andre retningen, så kan styret bidra til å implementere en slik strategi gjennom tilsettinger, budsjettene og vedtak om opptak (eller ikke) til studieprogrammene.
Alle vil ha mange og flinke studenter. Men det er ikke styret beslutter ikke hvilke inntakskrav som skal legges til grunn og dermed hvor mange studenter vi skal ta opp på de enkelte studieprogrammene. Det er det avdelingene selv som gjør, i samarbeid med opptakskontoret. Dersom det er en diskrepans mellom antallet vi må ha for å finansiere virksomheten, og karakterene som står på søkernes vitnemål, så må vi bli flinkere til å markedsføre oss. Hvilke muligheter er det da som finnes for å fremstå som mer attraktive for potensielle søkere? Vår felles profil i er antageligvis ganske viktig. Hver enkelt av våre ansattes synlighet i både generelle diskursen og interne debatter, hvorav det strategiske utviklingsarbeidet er en viktig del, bidrar til dette gjennom oppfatningen som skapes utad av hva vi står for faglig, som samarbeidspartner og som arbeidsplass.
Som de fleste etterhvert vet, får vi ikke alltid mange søkere til vitenskapelige stillinger hos oss. Vi er ikke alene om det. Spørsmålet er hva vi skal gjøre med det, siden det opplagt er en fordel med så mange søkere med så god og relevant kompetanse som mulig. Lønn og arbeidsbetingelser, omdømme, trivsel, identitet og sosiale forhold på arbeidsplassen spiller viktige roller, sammen med mange andre faktorer. Hvordan finner vi frem til den optimale kombinasjonen? Hva kan vi som allerede arbeider her, gjøre for å utforme den mest attraktive arbeidsplassen for våre fremtidige ansatte og studenter? Dette er en viktig strategisk utfordring, som det neppe er fruktbart å be styret om å løse.
Lønn er selvfølgelig et virkemiddel for akademiske institusjoner, som ellers, og styret bidrar til lønnsdannelsen i noen grad. Men vi har til felles med de fleste offentlige arbeidsplasser at det ikke er veldig stor handlefrihet for styret. Hos Høgskolen i Molde er det stillingshjemlene, fagforeningenes innflytelse og ansattes forhandlingsrett sammen med avdelingenes budsjetter og anvendelsen av dem, som setter grensene innenfor de ytre lønnsrammene som gjelder i for de ulike stillingskategoriene. Kanskje kan vi ikke gå så høyt som vi gjerne vil på lønn, men er det da kanskje en mulighet å bruke avdelingsbudsjettene annerledes for å gjøre arbeidsplassen, forskningsmulighetene og fremtidige karrieremuligheter bedre? Om rekruttering er vanskelig er det opp til avdelingen selv, eventuelt i Tilsettingsutvalget (TU) bestående av ansatte, dekaner og ledelsen som styret har delegert tilsettingsmyndighet til, å utnytte dette handlingsrommet. En arbeidsplass med tilstedeværende kolleger og studenter som har ambisjoner på vegne av denne arbeidsplassen, er antageligvis mer tiltrekkende enn det motsatte?
Konkurransen vil i tiden fremover uansett i økende grad bli hard om de flinkeste studentene, stipendiatene og ansatte. Hvilke typer institusjoner vinner i denne konkurransen?
Personlig mener jeg fremdeles at Høgskolen i Molde trenger flere studenter. Man kan selvfølgelig like godt argumentere for at størst ikke er best. Mens NTNU har 42 000 studenter, har MIT «bare» 11 000, Cambridge og Harvard har begge ca. 20 000, og California Institute of Technology (Caltech) med sine 72 Nobelpris-vinnere har de siste årene tatt opp akkurat like mange bachelorstudenter som HiMolde. Det viser bare at kvalitet og størrelse ikke nødvendigvis og isolert sett følger hverandre. Andre faktorer har også betydning. Det må også tolkes slik at størrelse ikke står i motsetning til kvalitet, siden Cambridge f.eks har flere Nobelpris-vinnere enn Caltech (selv om de ikke har 10 ganger så mange).
For HiMoldes del er det ikke antallet egne Nobelpris-vinnere som er den viktigste indikatoren, det er det antageligvis lett å bli enige om. Men hva er det da? På bakgrunn av Norges demografiske utvikling, med blant annet en sterk sentralisering, er det heller ikke sannsynlig at det uniformt og utelukkende vil være studentene med de beste karakterene fra videregående skole som søker seg til oss, selv om vi i egne eller andres øyne var best på våre utvalgte områder.
Og hva innebærer det å være «best»? Om tilbakemeldingen fra studentene gjennom Studiebarometeret eller eksterne samarbeidspartnere og bidrag i forskningen vår, ikke er tilstrekkelig gode som indikatorer, burde vi i det minste ha noen idéer om hva som ville være det, slik at hver enkelt kunne prioritere innsatsen der den gjorde størst forskjell.
Jeg vil som rektor uansett arbeide for at vi skal se det som en viktig del av vårt samfunnsoppdrag å gi utdanning til mange flere enn de beste. Selv de som ikke var motiverte, modne eller besluttsomme nok mens de gikk på videregående skole eller hadde andre forpliktelser hjemme, var aktive i politikken eller måtte jobbe for å få penger til det de trengte, eller for den saks skyld bare tok russefeiringen litt for langt, har også fortjent å bli tatt på alvor, oppleve mestringsfølelse og et sosial imøtekommende og givende faglig fellesskap – og ikke minst – få et tilbud som gjør at de dyktiggjøres for fremtidig arbeidsliv.
Da kan ikke våre professorer se på dem som et problem. Hva gjør vi for at disse studentene skal få det best tenkelig tilbudet i Molde, i Kristiansund, Sunndalsøra eller på nett med HiMoldeX? Styret skal vedta en strategi for dette, og gjerne ha egne planer og ambisjoner, men de blir lett bare papirtigre dersom ikke dette underbygges av hvilken vei de som jobber med studenter hver dag, ønsker vi skal ta.
Samarbeid med arbeidslivet er viktig for alle utdanningsinstitusjoner, og særlig utenfor de store byene: Hva skal til for at geografien blir en fordel fremfor en ulempe? Dette er et viktig strategisk spørsmål. Samtidig skal vi møte både akademiske ambisjoner og behovene til de delene av arbeidslivet som ikke ligger like ved oss, f.eks. offentlige institusjoner og de største bedriftene i Norge. Hva gjør vi da, for å unngå å sette oss i en situasjon der all vår undervisning like gjerne kunne ha vært gitt andre steder?
Universitetet i Oslo, Universitetet i Bergen og NTNU har levert en felles høringsuttalelse der de går klart imot et forslag som Hagen-utvalget nylig kom med om å opprette flere regionale forskningsråd, som kunne ha bidratt til å sikre nærhet og kvalitet i bevilgningsbeslutninger som gjelder det næringslivet som ligger veldig mye nærmere oss, enn de tre store. Dersom vi i praksis velger en strategi som ikke engasjerer det samme næringslivet i eksterne forskningsprosjekter, spiller det da noen rolle om vi hadde levert en høringsuttalelse som gikk i motsatt retning av storbyuniversitetene?
Ekstern finansiering kommer til å bli et avgjørende middel for å kunne finansiere PhD-stillinger og nye faglige satsinger. Slik virkemiddelapparatet i Norge har orientert seg de siste årene, er tett dialog med eksterne partnere, bedrifter og virksomheter, private så vel som offentlige, en forutsetning. De fleste kan ha slik jevnlig arbeidslivskontakt ut fra sitt akademiske ansvarsområde ved Høgskolen i Molde. Det må vi alle ha kollegial respekt for, samtidig som nettopp da sammen må søke større prosjekter som vi enten kan skaffe oss på egen hånd eller i samarbeid med andre institusjoner, som gir slik adgang. Ledelsen ved høgskolen vil gjerne stimulere til at medarbeidere på høgskolen tar initiativ til slike prosjekter, men når mulighetene innenfor rammene av tariffavtaler og tillegg er uttømt, hva gjør vi så for å anspore til slik innsats? Vi skal selvfølgelig ikke glemme at vi også skal ha plass på høgskolen til at ansatte er forskjellige, og at vi må kunne utnytte hverandres sterke sider. Det betyr ikke at vi alle kan velge hver vår individuelle vei. Det tror jeg gjelder bidragsprosjekter med eksterne partnere. Det tror jeg gjelder digitalisering.
Kunnskapsdepartementet anser digitalisering som en allerede særlig vektlagt ambisjon for hele sektoren. Digitalisering er et mangefasettert strategisk element. Det er derimot en formidlingsform som vi i økende grad er pålagt å benytte oss av, og dessuten en strategisk orientering som vi skal undervise i, og ikke minst en effektiviseringsmulighet som vi selv må utnytte i takt med reduserte budsjetter begrunnet med dette. Digitalisering skal det altså skues til på alle områder av virksomheten, uten at noen har sagt at det skal gjøres ukritisk eller promoteres dogmatisk.
Vi skal ikke gjøre dette til et spørsmål om enkeltpersoner liker eller ikke liker å spille inn sine egne forelesninger. Er ikke et bedre spørsmål: Hvordan gjør vi det slik at det understøtter våre felles strategiske ambisjoner for øvrig? Erfaring[1] så vel som forskning[2],[3] viser at intuisjonen om at video fører til fravær, ikke stemmer. Bruk av video til å spille inn hele eller deler av forelesningene ser i større grad ut til å virke positivt enn negativt, også på oppmøte. Derimot er kvaliteten på videoproduksjonen og innholdet som formidles avgjørende, sammen med den individuelle oppfølgingen av hver enkelt student, som ellers[4].
Styret kan ikke «bestemme» høgskolens strategi alene, og trenger heller ikke veldig mye hjelp til å peke ut de fleste av utfordringene. De er allment nokså godt kjent og debattert i mange forskjellige fora, og ikke minst allerede forsøkt løst med ulik grad av suksess både hos oss og andre steder. Derfor trenger vi stadig bedre idéer til løsninger – og ikke minst – forpliktende deltagelse fra hele organisasjonen til å implementere dem.
Høgskolestyret skal oppsummere denne diskusjonen og konkludere i sin strategisamling til høsten. Derfor er det viktig at innspillene fra alle ansatte nå får en forankring og en form som gjør at de kan presenteres samlet for styret. Personalseminaret nå i juni kan bli et veldig godt bidrag, om de ansatte vil det slik. Jeg kan på vegne av styret love at vi ser frem til denne prosessen og implementeringen av strategien i neste studieår.
[2] https://psyarxiv.com/fd3yj
[3] «There has been slow and steady decline in lecture attendance, with no evidence of changed rate of declined cause by the introduction of lecture recordings.» [http://kortlink.no/oNE]
–> Kjetil Kåre Haugen, Odd Williamsen, Arve Hjelseth og Steinar Kristoffersen er spaltister i Panorama.
